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吴军:厉害的人是这样为人处世的

2018年08月19日3610人民邮电出版社

几周前,《人物》杂志对吴军老师进行专访时,问他这些年在美国,除了获得技术水平上的进步外,在认知和为人处世上学到了什么?吴军老师在得到专栏《谷歌方法论》中总结了自己在这方面的体会,今天小悠整理并分享给大家,希望能对你有所启发。

吴军:厉害的人是这样为人处世的-第1张图片-易贝塔

众利勿为,众争勿往

简单地讲,如果一件事大家都觉得有好处,那就不要做了;如果一个东西,大家都在抢,就不要去凑热闹了。

我刚到美国时,和美国同学聊起一件事:他们的议会里总是有一些提反对意见的人。

在我看来,事情该不该做是很清晰的,直接投票表决就好,为什么还要在议会里争辩那么长时间?况且最后的结果还是一样的。

但是他们告诉我,事情总有好的一面和坏的一面,如果大家都一致地认同一件事时,可能是认识不够深刻,一些盲点没有看到,忽视了一些潜在的问题。而这些问题一旦发生,后果极为严重。

所以,对于大家都觉得非常好的事情,要很小心,因为我们可能忽视了它的问题。这时候,不妨再听下各方意见,看看有没有疏漏,而辩论就可以达到这样的效果。

此后,我便接受了一个观点,如果一件事大家都提不出反对意见时,这可能是一个坑,要特别小心。

这和中国人的一些智慧不谋而合。

古人说,“日中则移,水满则溢,月盈则亏”,这是自然界的铁律。从人事来看,众人都觉得有利可图的事情,其实已经没有了利润的空间。

我的基金在投资时,一直恪守这个原则:如果所有的合伙人都觉得一个项目毫无问题,那就要特别小心。这说明两件事:

其一,我们的见识不够,可能有些东西没有看懂,看透,盲目乐观。

其二,投资的最好时机已经过去了

最近有人问我,是否会出现一家基于区块链的公司,颠覆掉美国的Google、亚马逊、Facebook,中国的阿里巴巴或者腾讯?

我认为这种可能性不大,因为区块链已经属于大家都趋之若鹜的技术了,它即使再强大,上述几家公司早有防备了。真正可以颠覆上述公司的新公司,一定是使用了一个一部分人看好,另一部分人看不懂的技术,或者做一部分人看不上的事情。

在过去的十几年里,国内创业有一个怪象:美国一旦出现一家新奇的公司,就会有一堆模仿者出现:

当Google收购了Youtube,中国就出了一大堆的视频网站,而且现有的互联网公司也都加入到这个大战中来,结果就是没有一家能挣到钱。

类似的,模仿Groupon的团购公司,被模仿的对象在美国都不太成功,何况成千上万家拷贝它的公司了。而那些投资人,以为抢一个所谓的赛道就能分一杯羹,岂不知众人相争,最后只有一个结果,就是相互碾压致死。

众争勿往,这个道理其实中国的古人懂得,但是今天很多人似乎反而忘记了。

美国人在街道的十字路口开店,如果看到第一人开了个加油站,那么第二个人就会开一个便利店,第三个人就开一个快餐店,第四个人开一家咖啡店,于是十字路口有四家不同的店,这样大家都有生意做。

而中国人做事喜欢扎堆,第一个人开一家快餐店,第二个人也来开一家同样的店,于是十字路口开了四家快餐店。

勿以小恶而忘大善

和我前后到美国读书的大陆人,几乎100%是靠学校提供的奖学金生活的。

我在约翰∙霍普金斯大学一年的学费加上生活费大约是3万多美元,毕业时涨到4万多。当时人民币对美元的汇率超过8:1,六年读下来,就是近200多万人民币,这在20年前是一笔很大的钱。

当时学校不仅负担了全部费用,还让我在毕业时存钱买到了一辆新车。对我来说,可谓是大善。

我周围的大陆同学几乎无一例外地也获得了这样的好处。

当然,拿人家的手短,吃人家的嘴软,我们难免要受到教授的一些剥削。

有些教授除了让学生做研究,还会派一些和学业无关的杂事给他们:比如帮助组织学术会议。这些事可能会耽误学习,有的人就会晚几个月毕业。但这些事,其实都是“小恶”。

但是,小恶相比大善,毕竟量级非常小,因为我们都懂得勿以小恶而忘大善,大部分人都坚持了下来,最后结果都很好。

当然,也有少数人“受不了这个肮脏气”,中途退学了,或者转学了。退学的,后来的结果一般都不太好,而转学的会发现“天下乌鸦一般黑”。

大家毕业后到了一个好单位里,这是一个大好事。但是你也会发现,并非所有的时候都会顺利、都会开心,有时同事会排挤你,有时上级会不公正。

如果这家单位值得你为它工作,遇到的麻烦就属于小恶,该怎么处理就怎么处理,不能因为一件事把所有的事情都否定掉了。

我有一位朋友,他是Facebook前100名的员工,你会想他肯定发财了,其实不然,他因为一些很小的事情没有干够半年就离职了,结果一股期权都没有拿到。我估计他的损失至少有一亿美元。而他后来一辈子,再也没有这样的机会。

很多时候美国人比较懂得这个道理,他们不太会因为一件事而否定了全部,因此一些人虽然彼此之间有点膈应,也能从大局出发达成合作。

据我观察,国内很多离职的情况,并非第二家公司就比前一家好,仅仅是在前一家遇到点小小的不爽,就把之前所有的好忘个精光。在美国如果是这个态度工作,提升的可能性就小。

我们的祖先在《礼记》中这样告诫大家:“好而知其恶,恶而知其美者,天下鲜矣”。意思是说,喜欢一个人,但是还能看到他的缺点;讨厌一个人,还能看到他的好处,这种人很少。

为什么少呢?因为人有一个固有的弱点,就是爱屋及乌,容易因为一些个人的好恶全盘接受或者否定一个人,一件事;容易把局部的得失,放大成全局的结果。这和美国人奉行的“勿以小恶而忘大善”的做人态度是相似的。

分享利益、独立决断

我在约翰∙霍普金斯大学的第一个导师是布莱尔教授(Eric Brill)。他在我读到第二年时离开大学到了微软,后来在微软和eBay都做到了很高的位置,在eBay他成为了主管研发的副总裁,相当于CTO。

他是一个非常友善的人,他让我感受到Nice这个词的意味,这恐怕也是他后来能够在大公司里做到很高位置的原因。

我到了学校的第二学期,就跟着布莱尔做研究,当时和我同一个办公室的师兄约翰(John Hennessy)也是布莱尔的学生,我们俩研究的方向并不相同。

约翰是一个很愿意帮助人的人,因此我们就经常聊天讨论问题。后来布莱尔指导我们每个人写了一篇论文,都被EMNLP会议录取发表了。在论文的最后引用文献时,布莱尔对约翰讲,“Jun和你有很多有益的讨论,不仅需要在鸣谢中写明这一点,而且要在引用文献中加入'personal talk with Jun Wu'(和吴军的私下讨论)”这一项。

通常的引用文献都是发表了的文章,或者是一个研究报告(比如我引用约翰的就是他之前的研究报告),私下里的讨论虽然可能对研究有帮助,但通常不会这么引用的。我和约翰讨论问题时,也没指望他一定要感谢我,何况平时约翰经常帮助我修改论文中的文字错误。

布莱尔要求约翰这么做,倒不仅是因为他对学生Nice,而是他觉得分享利益是我们将来作为职业人士必须具有的基本素质,因此刻意让我们在学校养成这个习惯。

这件事之后,我写论文时也极为注意鸣谢所有帮助过我的人。

无独有偶,布莱尔离开学校之后,贾里尼克教授成了我的论文导师。他在给我们这些学生开会时也讲了两条类似的原则。

1.如果你的同事的工作直接或间接地帮助了你的论文,你一定要在作者中加入他的名字。

2.如果你们是在吃饭时,开会讨论时谈过论文里面的工作,你一定要在鸣谢中对他表示感谢。

我之前在国内读贾里尼克在IBM时的很多论文,发现那些论文的作者人数都非常多,一直奇怪很多看似不大的工作为什么有那么多人参与。听了他的原则,才明白了其中的道理。

后来我到了Google,一直坚持每次申请专利,尽可能地把合作者的名字加进去,这会让我少掉几百美元的奖金,但是对同事和下属的晋升帮助却很大。

类似地,在每次上线产品发布内部新闻时,我也会尽可能地把帮忙者都作为参与者向公司公布。

我离开Google一年后,我过去的一些中国同事说很感谢我对他们的提携。我当时实在想不起怎么提携了他们。他们告诉我,我每次有了功劳都分给他们一份。

这其实未必是我天生的做事方法,但是确实是在美国接受了教育后养成的习惯。

为什么我坚持每个人都要分享利益,感激其他人的贡献呢?因为在一个大的组织里,只有这样才能形成合力。

我到腾讯后,有一次公司请杰克∙韦尔奇的助手,GE和高盛的首席培训官科尔(Steve Kerr)对干部进行培训。科尔特别强调部门之间需要分享利益,然后让大家讨论。

让我吃惊的是,大部分干部根本不认同科尔的讲法,而更喜欢讲所谓的丛林法则,即要把所有的业务拿到自己的部门。这里面谁是谁非我不评论,但是那种丛林法则的说法和我在美国多年的经历是不一致的。

中国从古代留下的很多记载,也教人共享成果的道理。比如《史记》里记载了这样一件事情。

汉朝开国皇帝刘邦问从项羽阵营投过来的陈平:“我和项王有何区别?”

陈平答道:“项王宽和,您粗野傲慢”。刘邦又问:“那你为何弃项王而投我呢?”

陈平讲:“项王对于有功之人,舍不得封赏,而大王您不吝恩赐”。

这个故事说明,再好的人,如果舍不得分享利益,大家就会离他而去。

利益要分享,但是很多时候做决策一个人做就好了,未必都需要民主集中,征求所有人的意见。

这也是我在美国体会到的一个机构里面管理的特色。

很多人讲起美国,首先想到它是一个民主国家,凡事都民主,大家都参与决策,因此效率特别低。对于美国的各级公权力,确实如此,但是,对于私营企业,从来就不曾民主过,甚至可以讲比中国还独裁,因此美国很多公司的管理效率并不低。

在美国的大公司里,权力是下放的,并非部门的第一把手决策所有的事情。从这个角度讲,它有一些民主的味道。但是,一旦权力下放到某个人手里,通常他就自行决定很多事情了,并不需要所有人都同意,都认可。

在公司里,决策的过程常常是这样的:

一件事情具体的负责人,会先征求上下左右一些人(也不是所有人)的意见,拿出一个方案来,大家讨论一下,看看有没有遗漏。如果有遗漏,就把遗漏补上。补上以后,通常不需要再没完没了地讨论,直到所有人满意,负责人自己就把这件事情决定了。

如果我们能明白“没有最好,只有更好”的道理,就懂得很多事情的决策并不需要基于解决所有的问题,有瑕疵也没有关系,只要是在进步就好。

清华一位教授在英国进修了很长时间回国后,和我讲起英国大学的工作节奏。他说,英国大学的教授远没有中国教师忙,但是似乎效率也并不低,原因是他们很多事情从来不开会讨论,几个相关的人非正式地谈一谈就决定了。实际上,在美国大学里也一样。

今天,由于通信方便了,开会也方便,我们花了太多的时间讨论原本不需要讨论的问题。

据科尔讲,韦尔奇在接手GE后,发现公司里每个人每天收到了太多的邮件,很多都是无关的邮件。这就说明发邮件的人可能是生怕漏掉谁,把邮件抄送的范围不必要地扩大了。

于是韦尔奇就强行规定,如果在发邮件时,收件人(包括被抄送的)的数量超过一个数额(我记得是20),这封邮件就需要特别地确认才能发出去。当然,一般人也就不麻烦做这件事情,于是每个人每天收到了邮件少了很多。

在韦尔奇担任GE公司CEO的十多年里,他一直像这样注重于提高公司的管理效率,在他手中,GE从一个市值130亿美元的公司,成长到4000亿美元,并一度是全球市值最大的公司。

通常我们在作决定的时候,征求别人的意见是好事,但是决断要自己作,而且要作得坚决。

最后,重要的话要重复说:分享利益、独立决定。

认知决定你的人生格局

处事决定你的人生高度

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